Depuis 3 mois que nous entretenons avec nos clients au sujet des conséquences pour leur entreprise de la crise sanitaire voici quelques idées que nous souhaitions partager en matière de business model…
Une crise atypique
La crise du COVID19 n’a rien de comparable avec des crises liées à des bulles spéculatives si ce n’est une mise en danger de l’entreprise par les circonstances.
En effet la crise a d’abord été sanitaire : les hommes ont craint pour leur santé plutôt que pour leur travail, dans un premier temps du moins. Et tout un pan d’activité a été stoppé : le retail (hors alimentaire), la restauration, le culturel, le sportif et l’événementiel…
Elle a été mondiale dans une économie mondialisée. Jamais l’effet papillon des productions délocalisées n’en s’est fait autant ressentir. Le confinement a bloqué les usines : toutes les productions en flux tendu, avec de nombreux fournisseurs et certains en Asie ont été touchées.
Elle est enfin existentielle et sociale : le sens et la valeur du travail sont clairement interrogés. La distanciation a changé notre regard sur l’autre. Qui prends des risques en venant au bureau ou à l’atelier tenir son poste, pourquoi et pour qui ? Pourquoi revenir au bureau ? Comment avoir une activité retail rentable ? Les usages ont été bouleversés du jour au lendemain.
La courbe en V n’est pas celle que l’on croit
Après le choc de la crise, le déni : pour beaucoup de dirigeants, le premier réflexe consiste à essayer de « rattraper » au plus vite le cours de leur vie, et le prévisionnel de CA en visant une hypothétique courbe en V et un rebond mécanique.
Réduire les coûts est l’idée qui suit assez vite, si cela est encore jouable. « Prenant acte de ce que maintenir le CA est impossible, nous avons passé en revue nos coûts et constaté que la gestion actuelle (héritée de la crise précédente) est déjà plutôt bonne ! » nous livre mi-déçu, mi-fier un acteur du retail. Par ailleurs les dommages sociaux d’une réduction de voilure sont souvent importants : aveu de fragilité, démotivation du personnel qui reste, perte de compétences, de capacité de production… et un sentiment de frustration et de colère que partagent des salariés qui ne trouvent plus leurs repères ni même le sens de leur activité.
« Une à deux années de foutu. » peste ce patron d’agence événementielle. Les initiés voient ici la courbe en V du deuil se dessiner. Or une année noire est une formidable opportunité de remettre à plat son entreprise. Il faut accepter les événements pour ce qu’ils sont : une crise imprévisible et brutale. C’est le moment de se pardonner : « On a pas fait notre BP et on en profite pour charger la mule et nos investisseurs le comprennent. » dit un entrepreneur du numérique avant d’ajouter : « Mais il faut leur proposer quelque chose de nouveau en échange pour donner une perspective. »
Interroger la légitimité du business model de l’entreprise pour lui permettre de pivoter
Il est vital de comprendre le pourquoi d’une entreprise qui pointe sur son savoir-faire et son ADN. Cela implique de ne plus regarder son modèle économique et organisationnel historique comme le seul juste et vertueux.
De nombreux chemins de traverse existent. Par nécessité des restaurateurs ont découvert la vente à emporter ; des tapissiers, la fabrication de masques ; des distilleries, la production de gel hydroalcoolique ; des retailers, le click & collect ; des consultants la téléconférence et les ateliers à distance ; des salariés, les documents partagés et collaboratifs… Le coronavirus a fait plus pour la transformation de l’activité et des collaborateurs que des armées de consultant !
Savoir désobéir à son business model c’est agir et avancer !
Accepter que le monde a changé (jamais vieux slogan n’a été si actuel) et que son entreprise aussi, c’est accepter qu’elle doit transformer son modèle. Voici le début du renouveau. « Le parcours des utilisateurs est bouleversé définitivement alors pourquoi mon business model serait le même ? » interroge une directrice retail mode.
Le prochain mouvement consiste à transformer “l’Activité” en “des activités”. Maintenir son business plan n’est pas important ; se donner du renouveau est vital.
Qu’un dirigeant assume de désobéir au BP et c’est toute l’entreprise qui suit. La désobéissance n’est pas l’anarchie, elle est la reprise de la liberté d’entreprendre. « Ce temps de confinement m’a fait réfléchir et à travers nos échanges j’ai compris que je m’étais enfermé une mono-activité au lieu de tenter la diversification » conclut un acteur de la relation client.
Désobéissez, vos salariés et vos investisseurs vous diront merci…