Un de nos experts est intervenu auprès d’un éditeur de logiciels avec l’enjeu d’élever le niveau de qualité pour stopper la dérive des prestations gratuites supposées “indemniser” les clients.
Une organisation sous tension
La société était face à un épuisement de ses équipes et une insatisfaction de ses clients dans un contexte de fortes évolutions réglementaires obligeant à modifier régulièrement l’offre et incitant les clients à reporter toutes leurs difficultés sur leur fournisseur sans discernement.
Notre diagnostic a fait apparaître la nécessité de traiter en priorité des questions d’organisation interne, ce qui a rapidement donné des premiers résultats. Certains recrutements envisagés ont été revus au regard du risque qu’ils faisaient porter sur la marge. Un travail de montée en compétence des équipes a été engagé pour réduire le risque compétence (expertise portée par très peu de collaborateurs anciens, turnover important sur les nouveaux difficiles à fidéliser).
Puis un travail marketing important a été fait pour rendre l’offre plus attractive (revue du positionnement pour transformer en atout un modèle original mais vécu comme un handicap, augmentation de la prescription, élaboration d’un catalogue de services…).
L’aventure a très sensiblement modifié les habitudes et pratiques des collaborateurs. Malgré une large adhésion et une charge de travail très sensiblement inférieure à la réalité des sociétés du numérique, le projet a rencontré quelques résistances isolées ; toutefois sans conséquence grâce à l’approche collaborative du projet.
Sur les trois ans de mission, le chiffre d’affaires de la société a connu une croissance de plus de 30% (organique), l’effectif est passé de 60 à 80 collaborateurs (doublement de la R&D notamment), une deuxième gamme de produits a été ajoutée, une croissance externe a été réalisée, et la qualité notée par les clients est passée de 6 à 8 (sur 10), avec un pourcentage de problèmes clients résolus dès le premier appel qui est passé de 50% à 80%.
Adapter la méthode d’intervention au besoin d’accompagnement du dirigeant
La méthode pour mener cette transformation a évolué en deux temps, passant d’une approche traditionnelle de longue phase de diagnostic et définition des nouvelles lignes directrices (6 mois) suivie d’une mise en œuvre opérationnelle (3 à 6 mois) la première année, à une approche d’itérations courtes (analyse suivie d’une mise en œuvre de quelques semaines) les deux années suivantes.
Tout au long de la mission, les analyses, décisions et mises en œuvre se sont appuyées sur des travaux de groupe pour impliquer les collaborateurs aux changements (lotissement du projet, avec une vingtaine de groupes de travail, et une répartition des rôles et tâches). Cela a nécessité du formalisme dans les comptes-rendus pour tenir au courant le dirigeant et de sa part une aptitude à la délégation. Cependant malgré un fonctionnement très décentralisé, toutes les décisions importantes étaient remontées quotidiennement afin que le dirigeant garde le contrôle, ce qui était un point essentiel pour une entreprise performante.